Konflikt

2017-08-012017-10-21 by admin

Umiejętność pracy w zespole to jedna z najbardziej pożądanych cech wśród kandydatów do pracy. Wymaga się jej na prawie każde stanowisko. Praca na etacie nie jest dla każdego.

Dla niektórych być może w ogóle jest złym wyborem. Kiedyś próbując dostosować się do dominującego systemu zatrudnienia patrzyłem na firmy z perspektywy tego czy bliżej danej firmie do tak zwanej korporacji czy do tak zwanego startupu. Przez lata wierzyłem, że nie nadaje się do pracy w korporacjach, pomimo że spędziłem w nich wiele lat. Przez lata sądziłem, że bardziej nadaje się do pracy w kulturze startupu, do którego wracałem. Dopiero lata spędzone w różnych startupach uświadomiły mi na czym naprawdę polegają różnice kultury pracy w korporacji a startupie. Pozwoliło mi dojść do wniosku, że ani rodzaj firmy, ani jej wielkość, ani nawet sam sposób organizacji przedsiębiorstwa nie wpływa na kulturę pracy. Okazało się, że choć startup i korporacja różnią się znacznie bardziej aniżeli początkowo sądziłem, to jednak problem nie tkwi w rodzaju przedsiębiorstwa, ale problem jaki mam z pracą tkwi w charakterze formy zatrudnienia, a nie rodzaju kultury przedsiębiorstwa.

Praca w korporacja i w startupie różnią się. Powszechnie uważa się że w korporacji jest czas na politykę i plotki, podczas gdy w startupie po prostu jest tyle pracy iż nie ma tak wielu okazji na marnowanie czasu. Moje doświadczenia pokazują, że zarówno startup, jak i korporacja, a także wszystkie stany pośrednie organizacji firmy mogą być naładowane politycznie. To nie kultura przedsiębiorstwa, a zwykła natura zachowań społecznych tworzą pewnego rodzaju „kolektywny mózg”, pełen plotek i pomówień, spekulacji i polityki. Część osób uwielbia takie środowisko, część nienawidzi, ale większość próbuje zachować neutralność, czyli po prostu faktycznie je pasywnie kultywuje. Środowisko pracy, podobnie jak i całe nasze otoczenie – zbudowane jest po prostu na bezradności i obojętności osób, które po prostu stają się nie angażować

Tutaj dochodzę zatem do wniosku, że być może długie lata doświadczenia pracy jako samodzielny przedsiębiorca z pewnością otworzyły mnie na kontakt z ludźmi, który jest niezbędny w tej profesji. Praca na własny rachunek nauczyły mnie wsłuchiwać się w potrzeby użytkowników, uczciwie negocjować warunki, bronić i prezentować wypracowane rozwiązania, a przede wszystkim po prostu dogadywać się z ludźmi. Paradoksalnie w tej sytuacji zabrzmi jak powiem, że praca jako przedsiębiorca kompletnie jednak wypaczyła moje umiejętności pracowania w zespole. Moja praca jako przedsiębiorcy zwykle była samodzielna. W miarę jak obsługiwałem coraz więcej klientów lub realizowałem większe projekty chciałem pracować z zespołem, który jednak sam sobie dobierałem. Dobierając zespół zachowałem oczywiście pełną autonomię dobierania sobie pracowników do określonego zadania.

Autonomia dobierania klientów, projektów, ale przede wszystkim współpracowników wypaczyła może kompletnie moje zdolności polityczne oraz zdolności rozumienia psychologii grupy. Chciałbym powiedzieć, że prowadząc biznes wręcz wystrzegasz się politycznych zachowań nastawionych na wewnętrzne rozgrywki. Przedsiębiorcy, prócz realizacji projektu, nie wdają się w żadne wewnętrzne spory i rozgrywki, ponieważ po prostu nie wpływają one na wynagrodzenie, jakie przedsiębiorca otrzymuje. Realizacja pracy zadaniowej przez przedsiębiorców i kontraktorów w ten sposób wyklucza wręcz prowadzenie jakichkolwiek gierek wewnętrznych, ponieważ przedsiębiorcy wydają całą energię na marketing skierowany na zewnątrz firmy (promocja), a nie mają kompletnie czasu na marketing wewnętrzny (politykę). Jeżeli projekt leży, przedsiębiorca nie ma żadnych szans przerzucić winę na współpracownika, a oprócz pokazania klientowi efektów pracy przedsiębiorca nie ma żadnych innych osób, przed którymi mógłby się mizdrzyć.

Przedsiębiorca, podobnie jak i niezależny konsultant, osiąga dochód tylko i wyłącznie dostarczając zakontraktowane zadanie, wykonując określone zleceniu czy przedstawiając określony projekt, jaki w danym momencie został jemu zlecony przez określonego klienta. Spora część zrealizowanych projektów, a zatem sukcesów jakie udało mi się osiągnąć w karierze, zawdzięczam umiejętności zawierania kompromisów z klientem tam, gdzie to było konieczne. Jednocześnie uważam że w równym stopniu zawdzięczam powodzenie projektów umiejętności unikania kompromisów, jakie wynikały z ograniczeń zespołu. W kontraście do tego – w przypadku pracy etatowej – kompromis niestety zawierany w zespole celem osiągnięcia satysfakcji samego zespołu bierze prymat nad kompromisem zawieranym z klientem celem zrealizowania projektu w cenie i jakości oczekiwanej przez klienta. Myślenie kategoriami dobra zespołu ponad dobro klienta jest mi kompletnie obce do tego stopnia, że konflikt z celami zespołu i ostatecznie samym zespołem stał się stałym ryzykiem jakiejkolwiek pracy na etacie.

Po latach prób i doświadczeń w zaprowadzeniu synergii pomiędzy komfortem celów zespołu, a komfortem celów klienta, doszedłem do wniosku, że pomimo największej empatii zwyczajnie nie potrafię myśleć jak pracownik etatowy, i nie podejmuję się prób zmiany ani mojej mentalności starego przedsiębiorcy, ani mentalności starego pracownika etatowego. Przez lata uważałem, że mój brak empatii ducha zespołu jest brakiem, który w jakiś sposób mnie ogranicza. Po pewnym czasie zrozumiałem jednak, że duch zespołu również najczęściej pozbawiony jest empatii wobec pieniędzy klienta. Zbyt duża harmonia, porozumienie oraz dbałość o brak konfliktów blokują rozwój nowych idei. Tak zwane zgrane zespoły starają się nie urazić siebie nawzajem i brać pod uwagę zdanie i opinie każdego, efektem czego praca zespołu, jak i korzyść dla klienta podlega ciągłemu uprzeciętnianiu, lub wręcz równaniu w dół.

Rynek weryfikuje zresztą mit efektywnego przedsiębiorstwa zbudowanego na tak zwanych zgranych zespołach. Mit “zgranego zespołu” to zwykłe pojęcie efektywności operacyjnej. Efektywność operacyjna danego zespołu wynika nie tyle ze “zgrania zespołu”, co z poczucia bezpieczeństwa w zespole i stabilności warunków pracy – czyli tych samych czynników które zabijają innowacyjność i konkurencyjność firmy. Zarządy najbardziej innowacyjnych firm już dawno dostrzegły iż w momencie gdy tylko firma osiąga stabilny zysk, efektywność operacyjna (również “zgranie”) zespołów bierze górę nad innymi celami, ponieważ z ekonomicznego punktu widzenia lepiej bronić pieniędzy które się już zarabia, aniżeli pieniędzy które dopiero można zarobić

Podstawą funkcjonowania organizacji na rynku jest zdolność do ciągłych zmian, a żadne przedsiębiorstwo nie może pozwolić sobie na stagnację w żadnej formie. Nawet jeśli dopracowanie metod generowania zysków z bieżącej oferty firmy w krótkoterminowej perspektywie jest priorytetem, to innowacyjność jest równie ważnym priorytetem w długoterminowej perspektywie. Dlatego obecnie bezpieczeństwo, stabilność pracy, zgranie zespołu i warunków pracy uzupełniane są przez powoływanie zupełnie innych struktur. Z różnym powodzeniem wdraża się tak zwane “działy innowacji” – zupełnie tak, jakby innowację dało się zaplanować i zorganizować w jednym konkretnym dziale, a następnie zlecać działania innowacyjne ze wszystkich pozostałych w formie polecenia służbowego. To oczywiście nie ma prawa zadziałać.

Firmy zdają sobie z tego sprawę, dlatego dzisiaj niemal każda tektoniczna zmiana pracy operacyjnej w każdym indywidualnym zespole czy nawet całej organizacji, odbywa się dzisiaj przy udziale zewnętrznych konsultantów wynajętych do określonego zadania: wdrożenia określonego projektu, wprowadzenia określonej zmiany. Zewnętrzni konsultanci pozbawieni są ostrożności politycznej, ograniczeń wynikających z konieczności demokratycznego angażowania wszystkich szczebli struktur organizacyjnych. Obecny rynek oczekuje innowacji i zwinności, kreując  ogromną ilość pracy dla zewnętrznych konsultantów i biur zajmujących się pracą zorientowaną na wykonanie określonego projektu, tj. z określoną datą rozpoczęcia i zakończenia, a także określonym budżetem.

Jeżeli rozejrzeć się po centralach zachodnich przedsiębiorstw, okazuje się że wszelkiego rodzaju konsultanci praktycznie opanowali wszelkiego rodzaju działalności: od startupów po korporacje i wszystkie stany pośrednie, co po części wynika ze zmieniającego się charakteru samego pojęcia pracy, jak również z braku możliwości wprowadzenia jakiejkolwiek znaczącej zmiany w warunkach stabilności politycznej narzucanej przez zespoły pracowników etatowych nastawionych na wewnętrzną harmonię i zachowanie wspólnego poczucia bezpieczeństwa.

Niezależnie od zamierzeń co do trwałości zatrudnienia, moja praca przeważnie polega właśnie na pozyskaniu kontraktu, zleceniodawcy, czy nawet zleceniobiorcy, zrealizowaniu określonego projektu czy wręcz wprowadzenia systemu pracy. Z założenia wszystkie te prace mają charakter tymczasowy, w sensie iż posiadają określone oczekiwania rezultatu w konkretnym przedziale czasu. Wraz z zakończeniem “misji” praca w danym wymiarze etatu staje się bezcelowa. Kiedy projekt jest już skończony, właściwie “czar pryska”, a retrospektywnie każdy projekt wydaje się stukrotnie prostszy, aniżeli wyglądał przed jego rozpoczęciem. Niedookreślenie dalszego trwania w “zakończonej roli” nasila frustracje, mnoży jedynie wątpliwości polityczne czy nierozliczone konflikty w zespole.

Z perspektywy doświadczeń wiem, że osobiście świetnie pracuje mi się ze sprzedawcami, a także inżynierami nastawionymi na dowożenie wartości dla klienta, a trochę gorzej z zespołami nastawionymi na wewnętrzną synergię i ciągłość. Zauważyłem ponadto, że pracowanie ze startupami i korporacjami na zasadach krótkiego kontraktu pozwala na rozróżnienie celów zespołowych od celów projektowych. Uczestnictwo w projekcie na zasadach tymczasowej obecności pozwala mi pracować z zespołami, której nie upatrują we mnie okazji do angażowania w wewnętrzne rozgrywki czy konkurowania o stanowiska.