Powody dlaczego nigdy nie powineś stawiać na karierę w zarządzaniu projektami, ani karierem trenera żadnej drużyny są do siebie zbliżone. Bierzesz na siebie całą odpowiedzialność za przedsięwzięcie, w którym nie będziesz kontrolować realizacji.
Na pierwszy rzut oka rola kierownika projektu oraz trenera drużyny sportowej wydają się należeć do zupełnie różnych światów. Jedna funkcjonuje w środowisku biznesowym, druga w sporcie. Jednak ich struktura odpowiedzialności jest niemal identyczna – i właśnie w tej strukturze kryje się problem.
W obu przypadkach mamy do czynienia z asymetrią pomiędzy odpowiedzialnością a realną kontrolą nad wykonaniem. To fundamentalna nierównowaga, która w długim okresie prowadzi do przeciążenia, frustracji oraz systemowego ryzyka zawodowego.
Odpowiedzialność bez sprawczości
Zarówno kierownik projektu, jak i trener drużyny odpowiadają za wynik końcowy przedsięwzięcia. W przypadku projektu może to być dostarczenie systemu informatycznego, wdrożenie produktu lub realizacja transformacji biznesowej. W sporcie – wynik meczu, sezonu lub rozwój zawodników. Jednocześnie żadna z tych ról nie wykonuje bezpośrednio pracy, która ten wynik generuje.
Kierownik projektu nie pisze kodu, nie projektuje architektury, nie testuje systemu. Trener nie strzela goli, nie wykonuje podań, nie broni strzałów. Obie role operują poprzez pośrednictwo innych ludzi. To oznacza, że ich wpływ na rezultat jest pośredni, probabilistyczny i silnie zależny od jakości zespołu oraz warunków systemowych.
Jeżeli spojrzymy na to bardziej technicznie, to kontrola nad procesem realizacji składa się z kilku warstw:
- kontroli nad wykonaniem zadania,
- kontroli nad jakością wykonania,
- kontroli nad tempem realizacji,
- kontroli nad decyzjami technicznymi lub taktycznymi.
Osoba wykonująca pracę posiada wszystkie cztery warstwy. Kierownik projektu lub trener – żadnej w sposób bezpośredni. Ich narzędzia to:
- komunikacja,
- motywacja,
- organizacja,
- ewentualnie presja.
To są mechanizmy o charakterze miękkim, a nie deterministycznym. Nie gwarantują rezultatu, jedynie zwiększają jego prawdopodobieństwo.
Przeniesienie ryzyka systemowego
Problemem nie jest kariera w zarządzaniu projektami, ale problemem może być wejście w rolę, w której organizacja daje Ci odpowiedzialność symboliczną, ale nie daje Ci władzy operacyjnej, politycznej ani zasobowej. Dobra rola zarządcza ma mandat. Zła rola zarządcza ma tylko oczekiwania. W praktyce oznacza to, że organizacja przenosi ryzyko na osobę pełniącą rolę zarządczą. Jeżeli projekt się opóźnia, to odpowiedzialny jest kierownik projektu, nawet jeśli:
- zespół był niedoszacowany,
- wymagania były nieprecyzyjne,
- architektura była błędna od początku,
- decyzje strategiczne zapadały poza projektem.
Analogicznie w sporcie:
- kontuzje zawodników,
- słaby skład,
- błędne transfery,
- presja zarządu.
Wszystkie te czynniki są poza bezpośrednią kontrolą trenera, a mimo to to on ponosi konsekwencje. To jest klasyczny przykład rozdzielenia odpowiedzialności od kontroli, co w systemach zarządzania jest uznawane za antywzorzec.
Iluzja wpływu i narracja sukcesu
Dlaczego więc te role są atrakcyjne? Ponieważ tworzą silną iluzję wpływu. Z zewnątrz wygląda to tak, jakby to kierownik projektu „dowiózł” projekt, a trener „wygrał” mecz. Narracja sukcesu przypisuje im sprawczość, nawet jeśli rzeczywista przyczynowość była rozproszona. To prowadzi do dwóch zjawisk:
- przeszacowania wpływu jednostki w sukcesie,
- niedoszacowania wpływu systemu w porażce.
W rezultacie osoba w tej roli często staje się zarówno beneficjentem sukcesu, jak i kozłem ofiarnym porażki.
Zależność od jakości zespołu
W obu przypadkach wynik jest ekstremalnie zależny od jakości zespołu. Dobry zespół potrafi „ponieść” słabego kierownika projektu lub trenera. Słaby zespół „utopi” nawet bardzo kompetentną osobę w tej roli. To oznacza, że sukces nie jest funkcją wyłącznie kompetencji lidera, lecz raczej funkcją:
- jakości wykonawców,
- spójności zespołu,
- stabilności organizacyjnej,
- dojrzałości procesowej.
Innymi słowy, masz odpowiedzialność za coś, czego główne determinanty są poza tobą.
Konflikt interesów i ograniczona autonomia
Kolejnym problemem jest fakt, że zarówno kierownik projektu, jak i trener działają w środowisku pełnym sprzecznych interesów. W dojrzałym modelu odpowiedzialność musi być połączona z pięcioma rzeczami: prawem decyzji, dostępem do zasobów, kontrolą zakresu, możliwością eskalacji oraz możliwością zatrzymania lub przeplanowania pracy. Jeżeli tych elementów nie ma, to kierownik projektu staje się „interfejsem do niezadowolenia interesariuszy”. Dostaje presję z góry, opór z dołu, nieprecyzyjne wymagania z biznesu i ograniczenia techniczne z zespołu, ale formalnie nadal „odpowiada za dowiezienie”.
W projektach:
- biznes chce szybciej i taniej,
- zespół chce realistycznych terminów,
- architekci chcą jakości,
- zarząd chce wyników raportowych.
W sporcie:
- zarząd chce wyników natychmiast,
- zawodnicy mają własne ambicje,
- kibice oczekują spektaklu,
- sponsorzy oczekują widoczności.
Osoba zarządzająca znajduje się w środku tego układu i często nie ma realnej autonomii decyzyjnej, mimo że formalnie „zarządza”. W klasycznym projekcie kierownik projektu powinien dostać mandat od sponsora projektu. Project Management Institute opisuje to wprost: autorytet kierownika projektu zwykle pochodzi od sponsora, a kierownik może autoryzować prace tylko w granicach tej nadanej władzy. Innymi słowy, jeżeli sponsor nie przekazał realnego mandatu decyzyjnego, to kierownik projektu nie „zarządza projektem”, tylko administruje konfliktem.
Co bardzo ciekawe, to rozwiązanie tego konfliktu czasami nie znajduje materializacji we zmianach w samym sposobie realizacji projektu. Jeżeli zespół nie jest w stanie dowieść, albo nie ma interesu w tym, żeby dowozić projekt na czas, to sytuacja ta zaczyna przypominać sytuacje z chorym pacjentem. Jeżeli pacjent nie zastosuje się do zaleceń lekarza i nie weźmie leków, to będzie miał gorączkę. Jeżeli nadal nie będzie zmiany w pacjencie, to zmiana może być jedynie w termometrze. Najczęstszym sposobem rozwiązywania problemów w projekcie, w którym zespół nie chce dokonywać żadnych zmian, jest zmiana kierownika projektu. Zmiana tak naprawdę nie ma niczego wspólnego ze zmianą kierowania samym projektem.
Zmiana polega na tym, że nowy kierownik wymyśla projekt na nowo i redefiniuje go od początku, dzięki czemu powstaje wrażenie, że realizujemy projekt od nowa, albo realizujemy zupełnie nowy plan. Faktycznie jednak realizujemy tylko nowy plan, ale starając się osiągnąć te same cele. Zespół zyskuje natomiast ogrom czasu i środków, które inwestowane są ponownie w osiągnięcie tych samych celów. W drodze kolejnych zmian kolejnych kierowników ten plan zmienia się tak wiele razy, aż realizacja projektu zbiegnie się z którymś planem jego realizacji. To po prostu inna forma wyrażenia tego, że projekt będzie zrealizowany wtedy, kiedy będzie – upozorowana na postać, w której istnieje wiele planów prowadzonych przez wielu kierowników.
Kiedy ta ścieżka ma sens
Mimo powyższych problemów, nie jest to ścieżka z definicji błędna. Ma sens, ale tylko wtedy, gdy spełnione są konkretne warunki:
- Masz realny wpływ na skład zespołu – możesz dobierać ludzi, a nie tylko zarządzać tym, co dostaniesz.
- Masz wpływ na wydatkowanie budżetu – podejmujesz decyzje strategiczne i nie jesteś wyłącznie wykonawcą cudzych decyzji.
- Organizacja rozumie ograniczenia tej roli – nie traktuje cię jako jedynego punktu odpowiedzialności za systemowe problemy.
- Masz kompetencje domenowe – rozumiesz pracę, którą wykonuje zespół, nawet jeśli jej nie wykonujesz bezpośrednio.
Bez tych warunków rola ta staje się wysokiego ryzyka zawodowego, choć precyzyjnie rzecz biorąc to nie jest problem zawodu, tylko problem źle zaprojektowanego układu odpowiedzialności.
Odpowiedzialność sprzężona z kontrolą
Z perspektywy inżynierskiej bardziej stabilnym modelem kariery jest taki, w którym odpowiedzialność jest sprzężona z kontrolą: architekt systemowy, który podejmuje decyzje techniczne i odpowiada za ich skutki, starszy programista odpowiedzialny za konkretne komponenty, lider techniczny, który zarówno projektuje, jak i nadzoruje implementację W tych rolach istnieje bezpośrednia ścieżka przyczynowo-skutkowa pomiędzy działaniem a wynikiem.
Wniosek
Podobieństwo pomiędzy kierownikiem projektu a trenerem drużyny nie jest przypadkowe. Obie role opierają się na tej samej strukturze: maksymalna odpowiedzialność przy ograniczonej kontroli operacyjnej. To czyni je: podatnymi na niesprawiedliwą ocenę, zależnymi od czynników zewnętrznych i psychologicznie obciążającymi w długim okresie.
Nie oznacza to, że należy ich unikać bezwzględnie. Oznacza natomiast, że wybór takiej ścieżki powinien być świadomy i oparty na analizie struktury organizacyjnej, a nie na prestiżu czy pozornej sprawczości – tym bardziej jeśli nominacja jest wyborem dokonywanym przez innych, często w celu upozorowania nadania projektowi nowej dynamiki, albo świadomego utopienia kierownika jako kozła ofiarnego w projekcie, który być może był utopiony zanim opuścił stocznię.
W przeciwnym razie bardzo łatwo znaleźć się w sytuacji, w której odpowiadasz za wszystko – nie kontrolując niczego.
