Opisywanie stanowisk
Jeden z najcięższych grzechów tej branży to opisywanie stanowisk, które samo w sobie stało się dyscypliną marketingu wewnętrznego.
Wielokrotnie spotykałem się ze stanowiskami specjalistów, od których typowo oczekuje się wykonywania prac związanych z ich zakresem specjalizacji określonym ogłoszeniem o pracę, np. specjalistów od programowania, specjalistów od projektowania, od których faktycznie oczekiwano funkcji znacznie szerszych, np. menedżerskich, rekrutacyjnych, czy nawet zarządczych. Problem zachodzi również w drugą stronę, tj. oczekiwania od menedżerów, projektantów, architektów – typowo odpowiedzialnych za samo projektowanie, tworzenie standardów, projektowanie systemów – od których faktycznie oczekiwano funkcji znacznie mniej szerokich, tj. wykonawczych, wręcz implementacyjnych.
Nieumiejętność opisywania stanowisk, a wręcz celowe opisywanie stanowisk w sposób mylący, to ogromny problem, który niestety narasta. Osobiście skłania mnie to do przemyślenia, czy część stanowisk opisywanych w ten sposób nie ma na celu wprowadzenia w błąd kandydatów w celu realizacji jakichś celów rekrutacyjnych, znalezienia specjalistów przekraczających oczekiwania. W szczególności podejrzewam chęć uzupełnienia mocy przerobowych poprzez kuszenie programistów takimi opisami stanowisk, aby pozornie zmiana ich stanowiska stanowiła o ich postępie kariery. Z drugiej strony z kolei przyjmowanie osób z doświadczeniem na równorzędne stanowiska, które z pozoru nie wiążą się z faktycznie szerokim zakresem odpowiedzialności, jaki zatrudniający zamierzają przekazać, a szczerze – za który nie zamierzają również zapłacić.
Wierzę jednak, że większość nieporozumień to jednak zwykłe nieporozumienia biorące się z różnego pojmowania funkcji, jakie faktycznie wiążą się z wykonywaniem pracy na różnych stanowiskach. W szczególności stanowisk lidera technicznego, menedżera zespołu, kierownika projektu, architekta systemów, analityka biznesowego czy analityka technicznego i im podobnych. Błędy w opisywaniu stanowisk kosztują pracodawców krocie, ponieważ nie da się zrobić ze specjalisty menedżera, podobnie jak nie da się zrobić z menedżera specjalisty, a wszelkie próby to często strata najlepszego specjalisty i zyskanie najgorszego menedżera lub odwrotnie. Proces ten czasami się udaje, ale jednak w większości kończy się obciążeniem pracodawcy wszystkimi kosztami.
Koszty eksperymentów, które nadto nigdy się nie zwrócą, ponieważ najczęściej kandydat albo sam zrezygnuje z przerywania wybranej przez siebie kariery, albo zostanie zwyczajnie zwolniony z powodu braku oczekiwanych lub zadowalających rezultatów.