instagram

Opisywanie stanowisk

Jeden z najcięższych grzechów tej branży to opisywanie stanowisk, które samo w sobie stało się dyscypliną marketingu wewnętrznego.

Wielokrotnie spotykałem się ze stanowiskami specjalistów, od których typowo oczekuje się wykonywania prac związanych z ich zakresem specjalizacji określonych ogłoszeniem o pracę, np. specjalistów od programowania, specjalistów od projektowania, od których faktycznie oczekiwano funkcji znacznie szerszych, np. menedżerskich, rekrutacyjnych, czy nawet zarządczych. Problem zachodzi również w drugą stronę, tj. oczekiwania od menedżerów, projektantów, architektów – typowo odpowiedzialnych za samo zarządzanie, tworzenie standardów, projektowanie systemów – od których faktycznie oczekiwano funkcji znacznie mniej szerokich, tj. wykonawczych, wręcz implementacyjnych.

Nieumiejętność opisywania stanowisk, a wręcz celowe opisywanie stanowisk w sposób mylący, to ogromny problem, a niestety narastający. Osobiście skłania mnie do przemyślenia, że część stanowisk opisywanych w ten sposób ma na celu wprowadzenie w błąd kandydatów w celu realizacji jakiś celów rekrutacyjnych, znalezienie specjalistów przekraczających oczekiwania. W szczególności podejrzewam chęć uzupełnienia mocy przerobowych poprzez kuszenie programistów takimi opisami stanowisk, aby pozornie zmiana ich stanowiska stanowiła o ich postępie kariery. Z drugiej strony z kolei przyjmowanie osób z doświadczeniem na równorzędne stanowiska, które z pozoru nie wiążą się z faktycznie szerokim zakresem odpowiedzialności, jaki zatrudniający zamierzają przekazać, a szczerze – za który nie zamierzają również zapłacić.

Wierzę jednak, że większość nieporozumień to jednak zwykłe nieporozumienia biorące się z różnego pojmowania funkcji jakie faktycznie wiążą się z wykonywaniem pracy na różnych stanowiskach. W szczególności stanowisk lidera technicznego, menedżera zespołu, kierownika projektu, architekta systemów, analityka biznesowego czy analityka technicznego, i im podobnych. Błędy w opisywaniu stanowisk kosztują pracodawców krocie, ponieważ nie da się zrobić ze specjalisty menedżera, podobnie jak nie da się zrobić z menedżera specjalisty, a wszelkie próby to często strata najlepszego specjalisty i zyskanie najgorszego menedżera, lub odwrotnie. Proces ten czasami się udaje, ale jednak w większości kończy się obciążeniem pracodawcy wszystkimi kosztami.

Koszty eksperymentów, które nadto nigdy się nie zwrócą, ponieważ najczęściej kandydat albo samodzielnie zrezygnuje z przerywania wybranej przez siebie kariery, albo zostanie zwyczajnie zwolniony z braku oczekiwanych lub zadowalających rezultatów.