Publiczne narracje o „magii przypadkowych spotkań przy ekspresie” brzmią dobrze w komunikacie dla mediów, ale rozsypują się, gdy ludzie przychodzą rotacyjnie i dalej siedzą na słuchawkach, bo połowy zespołu nie ma w budynku. To pokazuje, że prawdziwe powody dla których pracodawcy domagają się powrotu pracowników do biur są inne niż oficjalne slogany.
Powrót do biura ma oczywiście sens, w określonych sytuacjach, dynamice zespołu oraz charakterze pracy. Nie ma jednak wiele sensu, jeśli zorganizowany jest w sposób wypaczający korzyści, jakie są ogłaszane lub oczekiwane przez firmy. Powrót do biura który przeczy celowi powoduje że warto poszukać prawdziwych powodów organizowania powrotów, które nie służą poprawie komunikacji i współpracy w zespołach.
Jakie mogą być inne powody, a w wielu przypadkach bardziej prawdopodobne powody dla których niektóre przedsiębiorstwa wprowadzają politykę powrotu do biura?
- Sunk cost – drogie i puste biura Firmy podpisały wieloletnie umowy najmu albo wydały miliony na nową siedzibę tuż przed pandemią. Puste piętra to czysty koszt i ryzyko odpisów w bilansie, a powrót pracowników stabilizuje stawki oraz współczynnik pustostanów, na czym zależy również bankom finansującym te nieruchomości.
- „Ciche zwolnienia” – odsiew bez odpraw Wewnętrzne ankiety HR pokazują, że nawet ¼ zarządów liczy na to, że część ludzi sama odejdzie, gdy trzeba będzie znów dojeżdżać. To tańsze niż formalne zwolnienia grupowe i dobry pretekst do redukcji wcześniejszego „over-hire”.
- Kontrola i stary model zarządzania Część kadry kierowniczej nigdy nie nauczyła się pracować w trybie asynchronicznym. W biurze łatwiej „zajrzeć przez ramię”, a widok pełnego open-space’u daje iluzję produktywności i władzy - szczególnie jeśli pracodawcy podejrzewają że pracownicy nie pracują uczciwie.
- Sygnał dla rynku i akcjonariuszy Badanie spółek z S&P 500 pokazało korelację między spadkiem kursu a uruchomieniem RTO; zarząd wysyła sygnał „działamy, poprawiamy efektywność”, choć twardych danych na wzrost produktywności brak.
- Ego i preferencje zarządu Najprostsze wytłumaczenie: wielu prezesów po prostu lubi biuro i chce, by reszta była tam, gdzie oni. Rzadko powiedzą to wprost, więc opakowują decyzję w hasła o kulturze czy innowacji - tym bardziej jeśli kultura zarządzania polega na realizowaniu poleceń natychmiast.
- Cyberbezpieczeństwo i compliance Łatwiej zabezpieczyć sieć, gdy ludzie siedzą za jedną zaporą niż na setkach domowych routerów. Firmy regulowane (finanse, healthcare, obronność) wracają, żeby zmniejszyć ryzyko wycieków i insider-threat - tym bardziej jeśli bezpieczeństwo w firmie nie jest kompetentnie zarządzane.
- „Sprawiedliwość” między działami Korporacje boją się rozwarstwienia: skoro magazynier, tester sprzętu czy help-desk muszą być na miejscu, to łatwiej narzucić tę samą politykę całej organizacji niż tłumaczyć wyjątki - w takim przypadku widać, że argument o „wspólnej kulturze” pęka, gdy zespoły i tak pracują na zmiany.
- Przygotowanie gruntu pod renegocjację płac Hybrydowa lub zdalna praca podbiła stawki w branży IT – można było zatrudnić się w Szwajcarii, mieszkając w Łodzi. Wymóg biura ogranicza zasięg rynku pracy i stawia pracodawcę z powrotem w roli dyktującego warunki.
Wprowadzając modele hybrydowe pracodawcy nie osiągają żadnego z celów poprawienia jakości współpracy, albowiem rzadko kiedy udaje się wprowadzić system w ramach którego wszyscy pracownicy pracujący w modelu hybrydowym będą stawiali się w biurze w tych samych dniach i godzinach. Model hybrydowy może zaspokoić jeden z powyższych ukrytych powodów powrotu do biura, albo stanowić wstęp do zarządzenia pełnego powrotu do biura dla wszystkich - szczególnie jeśli wprowadzenie takiego zarządzenia jednorazowo spotkałoby się z masowym sprzeciwem pracowników.
